Det hele begyndte med juridisk embedseksamen fra Aarhus Universitet i januar 1958. Vi var kun elleve kandidater til eksamen i dette halvår, så vi kunne næsten vælge frit, hvor vi ville ansættes. Og det gjorde vi på den måde, at vi reflekterede på stillingsannoncer, men også udvekslede tilbud om stillinger, som de frækkeste af os havde fået ved at indrykke en annonce i Ugeskrift for Retsvæsen efter recepten ”tilbud ønskes”.

Selv valgte jeg mellem et ministerium og et advokatkontor og valgte det første. Elleve dage efter eksamen var jeg i gang i det, der i dag hedder Erhvervs- og Økonomiministeriet. Det var min ankerplads til jeg faldt for aldersgrænsen i år 2000. Jeg fungerede under 20 ministre, og jeg lærte dem alle at kende. Mht. deres kvalifikationer vil jeg citere en anekdote om ministeriets departementschef gennem en menneskealder, Hakon Jespersen (…….), der på et spørgsmål om, hvilken minister, der havde været den bedste, svarede, at ”den ene havde været bedre end den anden”.

Det var byerhvervenes ministerium med jævnlig kontakt til Industrirådet, Bankforeningen, Assurandør Societetet og mange andre. Fra 1960 til 1968 benyttede jeg mig af en ordning for unge jurister, der bestod i, at man arbejdede på deltid i et advokatfirma, naturligvis på nedsat løn i ministeriet og en god løn hos advokaterne. Jeg ville bruge juraen mere i bredden, end de mere smalle områder i et ministerium. Beskikkelsen som advokat kom i hus efter de foreskrevne fire år som fuldmægtig. Samtidig underviste jeg i søret (!) og forvaltningsret (Navigationsskolen og Forvaltningshøjskolen). Det var mange jern i ilden og også for hårdt ind imellem. Især fordi møder i udlandet blev mere hyppige. Vi var jo på vej ind i EU.

Ministeriet var et udmærket uddannelsessted med et godt arbejdsklima og krav om kvalitet i arbejdet. To eksempler: Jeg fik lejlighed til at dyrke et juridisk speciale, som hører til de sjældne: Patent - og Varemærkeret, også kaldet immaterialret. Da det er et system, der kendes i alle udviklede lande, er der meget internationalt samkvem, og megen ny lovgivning skulle gelejdes gennem Folketinget. Derved fik jeg en solid ”grunduddannelse” i internationalt arbejde: sprogfærdighed og øvelse i kunsten at omgås kolleger (undertiden dog modstandere) fra andre lande og at begå sig i mødemaskineriet.

Disse erfaringer var måske grunden til, at jeg i november 1973 blev udnævnt til chef for et nyt kontor, der dækkede kapitalmarkedet og hele den finansielle sektor. Betingelsen var dog, at jeg skulle tage immaterialretten med! Det blev til 10 travle år: nogle kan huske 1970erne som en kriseperiode. Anker Jørgensen var statsminister. Der var valg til Folketinget hvert andet år med en ny model for forskellige indgreb hver gang, f.eks. stop for huslejeforhøjelser og et maksimum for pengeinstitutternes fortjeneste på indlån og udlån (rentemarginalloven). Samtidig skulle vi overføre utallige EU-regler til dansk lov og hjælpe vores minister at få lovforslagene helskindet gennem et uroligt Folketing. Vi havde jo ”jordskredsvalget” i 1973 med Fremskridtspartiets 26 mandater!

Det var ”stop go – stop go” i en uendelighed. Det var derfor uden vemod, at jeg måtte forlade ministeriet for at klare en akut situation i det, der den gang hed Forsikringstilsynet. Jeg blev konstitueret som direktør og kort efter endelig udnævnt. Det var den 1. august 1983. Datoen sidder godt fast i min hukommelse, for det var ikke nogen ønskestilling. Den stillede helt specielle krav om en modernisering, og jeg følte mig ikke særlig velkommen blandt medarbejderne.

Og så var der regeringen Schlüters afbureaukratiseringsprogrammer, der mere virkede som vinduespynt end virkelig rationalisering. De cirkulærer, der skulle saneres bort, var jo ikke lavet af idioter, men tjente et fornuftigt formål, i hvert fald da de blev udstedt. Og én ting var sikkert: Ovenfra var der ingen, der ville vedkende sig et ansvar for ulykker i tilsynsfunktionen, fordi virksomhederne havde fået større frihed. Det måtte institutionschefen påtage sig.

Her vil jeg nævne en tildragelse fra virkeligheden, der viser denne forpligtelse helt klart: min forgænger modsatte sig en del af en planlagt lovgivning og sagde lige ud, at hvis det blev vedtaget, ville han ikke påtage sig ansvaret for, at institutionen kunne løse sine opgaver. Svar fra departementschefen: ”Så længe du er i dit embede, har du ansvaret for, at institutionen fungerer. Hvis du ikke er villig til at have det ansvar, må du forlade din stilling omgående”. Det var jo en irettesættelse, der blev forstået, og beskeden var egentlig en selvfølge.

Jeg nåede ikke til vejs ende med projektet, før der bød sig en lejlighed til at søge stillingen som direktør for Tilsynet med Banker og Sparekasser. Den fik jeg fra marts 1986. Jeg havde været på denne post i et år, da vi måtte lukke den første bank af mange flere, der fulgte efter. Det var rædsomt! Regeringen havde gennemført en økonomisk stramning, kaldet ”kartoffelkuren”. Der var ikke mange virksomheder eller privatpersoner, der ikke fik de næste 7-8 års lavkonjunktur at mærke. Det gjaldt også pengeinstitutterne.

Jeg vidste ikke, hvad jeg gik ind til, da jeg for tredje gang satte mig i en ny direktørstol i Finanstilsynet. Det var i marts 1988. Opgaven var at skabe et nyt tilsyn for hele den finansielle sektor – tre gamle tilsyn skulle lægges sammen. Det skete ikke på vore egne præmisser, men efter en ”manual” skabt af et af de mange konsulentfirmaer, der huserede overalt i disse år. Det gjorde absolut ikke sammenlægningen lettere, og den var svær nok i forvejen.

Den økonomiske krise hærgede i årene 1987 – 1995. Det var en hård, men også lærerig tid for de medarbejdere, der var engagerede i tilsyn med pengeinstitutter, realkreditinstitutter og børsmæglere. Selv om Finanstilsynet ikke har nogen lovbestemt pligt til at søge at redde en institut, der er dømt til undergang, ville det have medført et indgreb fra regeringens side mod tilsynet, hvis vi blot havde lukket det ene institut efter det andet. Det var faktisk banklovens princip, at man skulle ”lade falde, hvad ikke kunne stå.” Vi måtte håndtere 135 kriseramte institutter, store og små mellem hinanden, heraf 44 banker og sparekasser, gennem 7-8 år. Hertil kom naturligvis alt det andet: tilsyn med de andre enheder i den finansielle sektor, lovgivning, udvalg og endelig internationale aktiviteter, både det bundne samarbejde med andre landes tilsyn, især EU og Skandinavien, og meget mere.

Det er en kendsgerning, at den danske finansielle sektor slap bedre igennem lavkonjunkturen, end tilfældet var i andre lande, f.eks. Finland, Norge og Sverige. Banker og sparekasser overtog selv de institutter, der blev lukket, så Staten kun måtte træde til i enkelte tilfælde med relativt små beløb. Finanstilsynet har sin del af æren for, at krisen fik dette forløb. Dette har der været megen international anerkendelse for. Min rent personlige beretning om, hvordan det var at være topchef i denne turbulente periode findes i bogen ”Vagthund og Syndebuk” (Børsens Forlag 2003).

I 1996 fik jeg en aftale med Erhvervsministeriet om at forlade Finanstilsynet og vende tilbage til ministeriet for at lave andre ting, der faldt inden for min ekspertise. Man skal ikke være mere end 10 år på en lederpost af den slags, men det blev altså 13. Kort tid efter blev tilsynet og hele den finansielle sektor flyttet til Økonoministeriet. Her havde jeg fire fantastiske år med specielle opgaver i en række lande, udpeget af bl.a. Verdensbanken, Valutafonden og mit eget ministerium. Man kan se de enkelte ”assignments” i mit cv under menupunktet ”Internationalt”.

Der var både glæder og skuffelser i alle disse opgaver. Til de første hørte især to: At være med til at stifte en ny international organisation for forsikringstilsyn, der hedder IAIS (www.iaisweb.org/) og har til huse i Geneve i et ”bofællesskab” med Bank of International Settlements. Baggrunden var, at der ikke var en organisation for forsikringsverdenens tilsyn, modsat bank- og børsverdenen, og det var helt tydeligt at de sidstnævnte var godt på vej til at tage førerskabet, når det gjaldt at vedtage nye systemer for tilsyn.

Det andet eksempel var at være med i bestyrelsen og en af ”the program leaders” i et institut, The Toronto Center,(www.torontocentre.org/) stiftet af Verdensbanken og den canadiske regering. Formålet var at uddanne tilsynsfolk fra den tredje verden. Efter en stor finanskrise i fjernøsten var man kommet til den erkendelse, at det var bedre at have et effektivt ”finanspoliti” end at skulle sende mange milliarder fra det internationale samfund for at rette op på det kaos, der følger efter sådanne kriser.

Til den negative side hører et forsøg på at hjælpe Letland og Litauen med at indføre et realkreditsystem, der kunne skaffe penge til at hjælpe på de usle boligforhold og forfaldne erhvervsbygninger, som Sovjet-systemet havde efterladt. Der blev brugt – heldigvis begrænsede - beløb på projekterne, som de to landes regeringer hellere ville overlade til de lokale banker. De havde nemlig opdaget, at der var civiliserede konkurrenter på vej, og i de lande kunne det endnu sidst i halvfemserne ske, at man måtte give op over for politisk ineffektivitet og ”rævekager” lavet af ministre og den private sektor.